Biuro Warszawa Śródmieście! Co z motywacją?

2019-01-31

Biuro Warszawa Śródmieście! Czy warto jest postawić na motywację?


Teoria wzmocnienia motywacji według B.F Skindera czasami zwana jest także teorią modyfikacji zachowań lub teoria uczenia się. Według koncepcji B.F Skindera zachowanie człowieka jest kształtowane przez środowisko, a konkretnie przez czynniki wzmacniające, czyli konsekwencje poprzednich zachowań, jeżeli mówimy o biuro Warszawa Śródmieście. Autor zakłada, że wskutek uczenia się efekty poprzednich zachowań rzutują na postępowanie w przyszłości. Zgodnie z teorią B.F. Skindera ludzie są skłonni powielać te działania, które 

w przeszłości przynosiły im sukces i były źródłem przyjemnych doznać, unikają natomiast działań i postaw, tych, które przynosiły niepowodzenia lub kojarzą się z przykrością. Chociaż rzadko ma to miejsce jeżeli chodzi o biuro Warszawa Śródmieście.


Z tej teorii wynika kilka ważnych wniosków: przede wszystkim zgodnie z nią menedżerowie powinni wzmacniać te działania i zachowania pracowników, na których im zależy, przez ich nagradzanie - w formie materialnej i niematerialnej. Ludzie mają skłonność do powtarzania zachowań, które zostały nagrodzone, zatem nagroda stanowi czynnik zwiększający prawdopodobieństwo, że nagrodzone zachowanie w podobnych okolicznościach zostanie powtórzone w odniesieniu do biuro Warszawa Śródmieście. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco: bodziec => reakcja => konsekwencje => przyszłe reakcje.


Wybór tych wzmocnień dokonywany jest spośród następujących motywatorów: wzmocnienie pozytywne, unikanie, karanie, eliminacja. Dwa pierwsze typy nasilają lub podtrzymują zachowanie, dwa następne osłabiają je lub redukują: wzmocnienie pozytywne – metoda wzmocnienia zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników pożądanego zachowania, unikanie – metoda wzmocnienia zachowania, w której podwładny unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego, karanie – oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnymi i niemiłymi następstwami, eliminacja – oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez kierownika. Dobór formy wzmocnienia pozytywnego bywa zróżnicowany do rangi efektu bądź zdarzenia, które mają być jego przedmiotem – z uwzględnieniem choćby bardzo szacunkowego rachunku ekonomicznego. Przy wzmocnieniach pozytywnych warto korzystać z tak zwanego efektu demonstracji, a więc nagłaśniać dany fakt i jego nagradzanie, celem wywołania naśladownictwa. Wzmocnienie może następować w sposób: ciągły, gdy nagrody lub kary następują po każdym zachowaniu, które podlega obserwacji (np. po pomyślnej realizacji projektu), okresowy, oparty na stałych interwałach czasowych (np. premie kwartalne), oparty na zmiennych interwałach czasowych, nawet gdyby rytm zachowań był wyrównany, oparty na stałej liczbie (wskaźniku) obserwowanych zachowań; zatem nagrody czy kary następują w różnym czasie, po przekroczeniu określonej liczby (wskaźnika) zachowań (na przykład po trzech nieusprawiedliwionych nieobecnościach pracownika jest dyscyplinarne zwolnienie z pracy), przypadkowy, całkowicie zmienny, to znaczy nie jest określona ani liczba zachowań, ani okres, po którym następują nagrody czy kary; liczba (wskaźnik) zachowań każdorazowo może być inna (na przykład kierownik daje pracownikowi wolny dzień zaraz po złożeniu mu należycie sporządzonego raportu badań). Ma to stosowne ukierunkowanie na biuro Warszawa Śródmieście.


Zachowania i ich rezultaty mogą być nie tylko wzmacniane, ale też modyfikowane. Owa modyfikacja leży u podstawy koncepcji modyfikacji zachowań, opartej na teorii wzmocnienia. Wykorzystując nagrody lub kary można, na przykład skłonić pracowników do niepalenia. System motywowania stanowi zbiór istotnych instrumentów i narzędzi zarządzania, od doboru, których zależy skuteczność motywującego działania na pracowników. Wśród modeli procesu motywacyjnego możemy wyróżnić model tradycyjny, model stosunków współdziałania oraz model zasobów ludzkich. Model tradycyjny polega na ustalaniu z góry, przez kierowników, sposobów wykonywania zadań i wykorzystywaniu systemu zachęt płacowych do motywowania pracowników. Model ten zakłada, iż pracowników można motywować jedynie wynagrodzeniem pieniężnym, a jedynym wkładem pracowników w rozwój firmy jest ich praca. W wielu sytuacjach system stał się nieskuteczny z powodu zwiększania sprawności załogi do wykonywania zadania. Menedżerowie zmniejszali wielkość zachęt płacowych, następowała redukcja stanu liczbowego załogi, a pracownicy coraz bardziej dążyli do pewności zatrudnienia, utrzymania pracy, a nie do zwiększenia jej wydajności czy przekraczania norm akordowych oraz do przejściowych i coraz mniej znaczących podwyżek płac zmniejszanych przez menedżerów .

Kolejnym modelem jest model stosunków współdziałania. W tym modelu pozostawiono pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy, zapewniono większy przepływ informacji o zamiarach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu zakładu pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. W tym modelu wykazano, że istnieją inne czynniki, które znaczą więcej dla pracowników niż technologiczne warunki pracy, są to stosunki międzyludzkie i kontakty pracowników w trakcie pracy. Nuda oraz powtarzalność zadań znacznie ograniczają motywację. Jak widać z powyższego modelu pracownicy mogą być skutecznie motywowani nie tylko poprzez zachęty płacowe, ale również uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia dla firmy, jeżeli chodzi o biuro Warszawa Śródmieście.


W modelu zasobów ludzkich, wskazano, że motywacja pracowników składa się z kilku złożonych czynników - nie tylko z chęci zadowolenia czy korzyści finansowych, ale również z potrzeb osiągnięć i znaczenia pracy. Zgodnie z tym modelem kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności. Pracownik staje się odpowiedzialny za własne działania, za coś, co całkowicie od niego zależy.

istnieją dwa podejścia dotyczące motywacyjnej roli pieniądza - motywowanie pracowników przez wynagrodzenia jest najskuteczniejszą metodą, drugie podejście - pieniądze nie motywują ludzi do pracy. Motywowanie przez wynagrodzenie, żeby było efektywne, powinno być dostosowane indywidualnie do pracownika. Nie można stwierdzić jednoznacznie, że coś konkretnie i z tak sam siłą motywuje ludzi. 

Motywowanie i wynagrodzenia stanowią zwarty system rozwoju zasobów ludzkich w każdym przedsiębiorstwie. Motywowanie, musi być oparte na różnych teoriach, a jakość motywowania powinna korelować, z jakością wynagradzania. Biorąc pod uwagę wynagrodzenie, jako instrument motywowania, można wyróżnić następujące modele płac pracowników: model wynagradzania według stanowiska pracy, model płacy według kwalifikacji, model zmiennych płac, gdzie poziom wynagrodzenia pracownika zależy od wskaźnika jego efektywności lub efektywności całej organizacji odnoszącej się na tło biuro Warszawa Śródmieście. W pierwszym przypadku pracownik zostaje opłacany według zajmowanego stanowiska i tytułu służbowego ze względu na posiadane kwalifikacje i przydzielony zakres zadań i kompetencji. Stałe składniki wynagrodzenia dają pracownikom poczucie bezpieczeństwa socjalnego, ale rodzą poczucie niedopłacania u osób pracujących najlepiej i przepłacania u tych pracujących najgorzej. Tego typu model motywowania dominuje w sektorze publicznym, szczególnie w instytucjach rządowych i samorządowych, realizujących względnie stałe zadania mające naturę zadań społecznych.


Jest to słaby model motywowania pracowników. Alternatywnym modelem wobec poprzedniego jest model płacy według kwalifikacji, nazywany płacą według kompetencji. W tym przypadku poziom płac określa się na podstawie kwalifikacji, zachowań pracowników oraz efektywności, jaką osiągają, któremu służy tzw. model kompetencji. Lista kompetencji obejmuje kwalifikacje i zachowania najważniejsze dla osiągnięcia strategicznych celów firmy to jest dobra komunikatywność z klientami i innymi pracownikami, inicjatywa w działaniu, umiejętność rozwiązywania złożonych problemów, jakość i terminowość wykonywanych zadań itp. Płaca według kompetencji przyczynia się do podnoszenia i poszerzania kwalifikacji, kreowania wartości oraz kształtowania pewnych cech charakteru pracowników. Pracownicy ambitni i zdolni, mogą powiększać swoje zarobki bez konieczności obejmowania wyższych stanowisk, mogą zaspokoić swoją potrzebę sukcesu, poprzez możliwość osobistego rozwoju ukierunkowanego na biuro Warszawa Śródmieście. Poza kwalifikacjami formalnymi pracownika, czyli wykształceniem, doświadczeniem zawodowym, zasadniczymi kompetencjami, wartościowym elementem są cechy osobowości. Ten typ płac bardziej motywuje pracowników do działania. Kolejnym modelem jest model zmiennych płac, gdzie poziom wynagrodzenia pracownika zależy od wskaźnika jego efektywności lub efektywności całej organizacji. Praca w takim systemie nie jest wynagrodzeniem stałym, gwarantowanym. Przykładem tego typu systemu są systemy akordowe, zachęty płacowe, nagrody, premie oraz stosowany udział w zyskach. Przyjęcie tego modelu wymaga precyzyjnego informowania pracowników o celach przedsiębiorstwa i zasadach zmiennego wynagradzania. Praktyczne zastosowanie tej orientacji obserwuje się w tak zwanych kontraktach menedżerskich, czy kontraktach kierowniczych, w których wynagrodzenie osób zależy od osiągniętych wyników ekonomicznych, które są mierzone różnymi sposobami. Płaca według kompetencji oraz systemy zmiennych płac, to przykłady programów motywacyjnych odznaczających się elastycznością oraz indywidualizacją, bowiem w swej istocie koncentrują się na pracowniku. To właśnie kompetencje pracownika i produktywność jego pracy stanowią cel działań motywacyjnych.